当危机发生时，一般企业组织的反射动作就是从自己的角度思考应对策略，尤其是企业组织管理者常自欺欺人，误判警告的讯息，错失处理的先机。而非以满足外界期望为优先，因此才会使外界的指控和批评难以平息，往往会把小纠纷变成大风暴。所以「企业组织必须要outside-inthinking（从外界角度思考）才能化解危机，」企业组织该如何了解外界的观感，并采取适当的沟通方式？尤其在危机处理的阶段，企业组织必须注意以下几点：

一、预防性管理（Preventive Management）

不仅是企业组织生存的重要手段，更是企业组织经营的基础策略。学者认为，预防性管理包括以下几点重点内容：

1、企业组织为减少危机造成的损害，必须进行长期规划，并且持续修正。企业组织应由核心主管带头，成立危机小组，事前做情境推演，建立企业组织危机管理系统，以备不时之需；也就是自行模拟发现问题的成因，针对症状做出必要且立即的修正，同时应将危机过程编列为企业组织教育训练员工的教案，不只可以建立各部门患难与共的感情，更应借机表扬危机小组成员，达到凝聚团队士气的效果。因为所谓的危机，大都是事前没有征兆，突发而至，等到危机爆发，再建置处理机制，就为时已晚。

2、控制工作场合中意外发生的急救要素。例如企业组织如果发生火灾事故，怎么办？企业即应在各分段作业区墙上放置紧急逃生设备与逃生路线图，每个角落应有救火器（并定期安检）的配置，全企业安全警铃应定时测试鸣放，并定期进行人员操演与疏散。

3、企业组织的管理阶层应积极介入，并适当的自制。其实，大多数的企业组织管理问题，都与管理阶层的态度与方法有关，有些管理人巨细靡遗干涉部属工作，有些管理人一开口就争功诿过，有些管理人只会当「太平管理者」--从不承担责任，有些管理人勇于任事却不知充份授权。这些过当或不足的管理作为，都应有所节制，部属才有成长的空间与努力的意愿。

4、尽量减少员工失败的机会。大部份的员工，都抱持着要把事情做好的意

愿，但也许经验欠缺，或许是工作场合的「恶性文化」造成了员工意愿低落，为

求促使员工达到预期表现，管理阶层应时常进行「失败案例」训练，让员工了解把事情做对并不困难，困难的只是「如何避免再犯过错」。

经营企业组织预防性管理不可不做，否则一旦遇到企业组织发生危机事件，混乱一团后的结局，就是失败。

因此必须严密控制并将损害降到最小的程度，因为危机必定造成伤害，危机小组应在平时的预防性管理中，讨论如何将危机初期做到隔离处理。 二、危机隔离管理

任何企业组织在运作的过程中，难免会遇到重大且带有负面结果的突发事件，如果负面结果损及企业组织外的公众利益，可能就会吸引媒体蜂拥而至，造成企业组织的形象受到负面影响。企业组织形象一旦造成破坏，企业组织必须拟定策略予以挽救。根据美国密苏里大学传播学者班诺特（Benoit）的形象重建理论，根据形象遭致损害的程度不同，组织至少有以下几种危机隔离管理的策略原则可资运用：

1、否认策略

如果媒体报导违背事实，企业组织当然应该马上予以公开否认，并且要求更正。如果事实虽然没有偏离真实，但所造成的结果并未如报导中的严重，则不需要要求媒体更正，但企业组织仍须发表声明，否认事实所造成的结果无害。

否认策略的最大风险，在于可能带给外界缺乏善后诚意的印象，因此一旦事件最后的发展对己方不利时，将会造成更为严重的负面效果，因此否认时一定要再三确认媒体报导确实背离事实。

2、卸责策略

如果事件或恶果都已经难以否认，企业组织可以设法降低本身对恶果发生应负的责任。首先可以用「归罪他人」，将责任推给别人，但一定要有确切的证据，否则可能会有法律问题；其次是用「无力控制」来卸责，将事件或恶果的发生，归咎于缺乏信息（即不知者无罪）或其它企业组织或个人无法掌握的因素。

另一种方式是说明事件与恶果的发生「纯属意外」，强调企业组织无意造成恶果，但恶果仍然发生。最后一种卸责方式是「动机良善」，强调企业组织不仅没有恶意，甚至怀有良善的意图，只是事件发展事与愿违。

三、危机损害管理

企业组织形象一旦遭到伤害，上上策当然就是设法证明「与我无关」，不是告诉大家「子虚乌有」（否认策略），不然就是告诉大家「别人的错」（卸责策略），但责任如果实在没办法撇清呢？此时最重要的就是「损害管制」，但从「否认」到「承认」的决策过程是否及时，却是许多决策者最常犯的错误，时机稍纵即逝，一旦错过最佳时机，任何控制都无法不让损害扩大。进行损害控制的策略有三：

1、止痛策略

想要设法降低事件带来恶果的伤害程度，首先是强调「瑕不掩瑜」，透过企业组织在危机发生前后所做的好事，来抵销恶果带来的负面感受，如强调危机发生后，相关人员不眠不休，希望阻止危机扩大；其次是「划分区隔」，设法将现有危机予以分类，与更糟、更负面的事件作区分，如设法将可能「违法」的危机，定位成「有争议」。

另外，也可以利用「反击对手」，以批评对手的方式，如强调对手只会「幸灾乐祸」，转移媒体对于危机的关注，但这种手法可能会在公众心中产生逃避理亏、不愿就事论事的印象，是风险最大的一种止痛途径。

止痛策略中，最有效的方式可能就是「事后补偿」，不但能快速抚平受害者的情绪，更能展现「知错能改」的形象，但态度一定要诚恳，不要让人有「以为有钱就可以解决问题」的感觉。

2、补牢策略

由于否认、卸责及止痛，都有某种程度逃避善后的嫌疑，所以若发现必须采用「事后补偿」的方式重建形象时，必要时可透过「回复原状」或「避免再犯」的方式，来重建形象。如企业组织发生火灾时，造成民房门窗受损，赔偿金钱的效果其实比不上找工人帮忙加以修复，因为后者会让人感到更有诚意。

3、道歉策略

其实一旦承认企业组织有责任时，不管是止痛或补牢，道歉最好也一同并行，而且动作要快，在排山倒海的负面报导后，才表示歉意的企业或组织，只会给人「心不甘，情不愿」的被迫道歉印象，而且道歉的态度要「一次到位」，不要「先鞠躬，后下跪」，要就直接跪下去，唯有展现最大的诚意与歉意，请求对方原谅，才能让道歉策略发挥挽救企业组织危机的最佳效果。

四、危机沟通管理

1、一定要有人出面：企业组织发生危机之后，经常会因为慌张而躲避媒体，但这往往会把小纠纷变成大风暴，媒体最需要的就是消息来源，即使当时真相尚未水落石出，也可以由危机处理小组的发言人代替企业组织最高主管站上火线，尽管可能都是「对不起，事实还在查证中」、「真相清楚后我一定会通知您」、「谢谢，我会把您的意见带回组织内讨论」，几个答案交互应用，至少可让记者对上级交代，他们不满的情绪也能获得发泄。否则，找不到当事人的媒体，可能会转而采访竞争对手或离职员工，结果就更不可测。

2、第一时间做出响应：危机处理有个「黄金48小时」的大原则，两天内不出面，就会予人不负责的印象。企业组织在说明真相前，应该先仿真演练，把媒体可能提出的问题分为「一定要主动说」、「被问了才说」以及「绝对不能说」3种。有多少证据说多少话，避免一时情急自曝其短。因此建议企业组织可以「在媒体找上门之前，先找他们」，抢先取得事件的解释权，也可避免谣言孳生，扩大危机的杀伤力。有时候危机的产生是1种「误解」，更应该透过各种方式让真相大白，否则一些无事实根据的小道消息及流言蜚语，不善加处理，就有可能变成大伤害。

3、真诚关怀、提供事实：从大众利益的观点来提供讯息，而非从企业组织的角度。在以消费者利益为优先考虑的前提下，经常透过媒体，诚实地告知大众事件发展情况，并尽量以浅显的文字来表达而不是艰深的专业术语；而且企业组织应该持续沟通，使群众相信企业组织是无心之过，或企业组织也是受害者，将民意的不满转为支持。

4、给予信心、展现实力：企业组织平时就应该在企业组织形象及关系管理上下工夫，关键时刻才能获得「雪中送炭」，而从危机中全身而退。也可以寻求外界客观第三者的支持，例如专家学者或政府官员，来对大众解释这个危机。若企业组织能事先与利益关系人建立良好关系，会使他们较信任企业组织的危机处理能力；形象良好的企业组织，也较能搏取社会大众的支持。

5、否认、傲慢为大忌：要是错在企业组织，危机处理小组人员一定会建议企业组织态度低调，第一时间就认错，绝不可因为想掩饰而说谎。并强调，跟媒体接触只有一个大原则：诚信。不愿响应就直说，或选择能够坦白公开的部份，分析是否举行记者会，以昭公信，避免以讹传讹，使得企业组织蒙受信誉不良的指控。尤其千万不要说谎，否则媒体更会抓紧机会大书特书，因为「媒体绝对不会放过说谎的人」 五、危机结束后的学习回馈管理：

危机的发展，有四个阶段：潜伏期、爆发期、扩散期、解决期。一般来说，企业组织在危机潜伏期，很容易忽略危机的信号，总以为病患的抱怨不算什么，或试图辩解说发生此种「意外」只是极少数的个案；等到危机爆发期，企业组织的管理阶层又往往做出误判或自我安慰，以为否认问题能够使得危机自动消失，没有必要对外界坦承错误；但一旦危机迅速扩散之际，不良的反应传遍市场时，企业组织却又无法明快的处置，企业组织高层容易陷入争辩责任的归属，相关部门也倾向卸责或争论采用谁的解决方案才管用，导致危机一发不可收拾；等到发展到危机的末期，企业组织只得一筹末展的面对问题扩散加剧，坐以待毙。因此当危机事件处理完后，危机处理小组应实时开会讨论，将每一个阶段发生的问题，要加以收集整理，再找出相对应之解决方法，并做成教案，快速地将危机处理的过程，报告给全体员工熟悉，并加强事前训练避免相同危机再度来临。

文章原标题：企业如何做好危机处理？

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