网络公关问题管理(Issue Management)指的是找出潜在的或正在出现的、可能对组织机构造成影响的问题，然后对这些问题的发展施加战略影响。

广西极速网络公关公司与危机公关不同，问题管理是提前对重要议题进行预判乃至干预，而不是出现问题后被动进行回应。

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放眼一望，从政府到企业、从领导到个人，各行各业简直处处陷阱，随时可能被公关危机按在地上摩擦。

为避免贴地摩擦，呵护职业生涯，作为一名有责任感的宣传人员，不妨借着近期的种种事件为案例，给事故中的主角做个体检。为什么是他，怎么就是他呢?

经过观察可以发现，人到中年后会有高血压高血糖高血脂，某些机构发展到一定阶段后，也会有“危机公关三高预警”

1、危机公关之敏感度高

某些问题因涉及基本的公共安全而成为天生的敏感话题，一旦出事，很容易引爆舆论。如果这类问题恰好又出在了孩子身上，敏感等级则直接爆表，例如不久前的三色幼儿园事件和疫苗危机。如果贵单位的业务可能会与这些问题扯上关系，那就需要具有问题管理的意识。

2、危机公关之行业地位高

成为舆论危机主人公的，往往是行业的领头羊，时刻有媒体监督，黑历史历历在目。稍微风吹草动，朝阳群众足不出户就能从网络资料里把他挖个底儿掉。所以花重金要求自己“不要上富豪榜”的，并不是矫情发作刻意低调，反而是领悟了闷声发大财的可持续发展真谛。

3、问题成熟度高

每一次舆论危机看似是意外引爆，但往前追溯，其实都有迹可循，经过了相当长时间的发酵酝酿期。以疫苗危机为例，从2004年以来，围绕疫苗安全的大小讨论始终没有停止过。人们记忆犹新的就有2016年的疫苗冷链事件、2013年的乙肝疫苗接种后疑似致死事件和2010年那篇沉重的《山西疫苗乱象调查》。对疫苗议题，人民群众被数次危机训练出的专业能力，终于在某一个积重难返的时刻集中爆发。

近年来，乳制品、网络金融、网约车安全等等使整个行业陷入公关危机的事件，其主人公皆有“三高”迹象。对于这种情况的机构患者，作为一个有责任感的宣传人员，我能给出的建议是：危机公关或许能治急病，但问题管理才能保障健康。等到危机爆发后再以公关手段去干预，大多数时候无力回天。只有在问题产生的初期就积极干预，才有可能防患于未然。

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第一、避免火上加油

如果互联网的某个角落出现了一些与你有关的负面信息，那么首先要做的是，冷静，不要让它造成伤害。及时关注是一回事，但早期的反应过度，反而会引起外界的进一步关注，或者直接触动负面信息的源头。对小事斤斤计较，其实是火上浇油，适得其反。

第二、控制火情蔓延

当你开始听到留言，或是在社交媒体、新闻媒体或其他平台，发现负面信息开始扩散，则需要采取行动，及时澄清不实消息，找到其传播的源头，然后果断切断它。

第三、窒息灭火法

好事不出门，坏事传千里。永远不要幻想负面信息能被完全控制。有效的应对方式，是提供“剧情反转”转移注意力。当更引人入胜的故事出现，过时的信息就会因为缺氧而自然熄灭。

大多数人都是基于感觉而不是事实来做决定的。即使事实无比正确，在传递事实的过程中，照顾听众和反对者的感受也是十分重要的。“不管你信不信，反正我是信了”就是最难以忘怀的反面教材。

在危机的早期及时且主动的干预，往往是最重要的。面对问题，无法动弹或只能本能地条件反射，都会使情况变得更糟。因此，事先设计一套标准的应急预案是很重要的。这样，在危机发生，兵荒马乱的时候，一个可观测、可评估的预案将使一切尽快进入正轨。

情绪会妨碍清晰的思维。当局者迷，旁观者清。如果一个人离问题太近而无法保持理智客观的思路，那么就需要通过外部系统的评估来保证其决策的正确性。

一个专门的团队

实践问题管理，需要一个小型的、人员配置均衡的顾问团队。比如，一个总负责人，一个相关领域的副总和一个外部专家等。该团队应该灵活、精明，并有内部支持，以便提供战略咨询和快速执行。

一个决策者

危机来临时，往往效率要优先于民主。需要一个决策者，随着问题的发展评估事态并果断行动，才能够使整个团队面对瞬息万变的情况更加灵活。

一套预演练习

实践是检验真理的唯一标准。无论是团队和决策者都需要练习和磨合。确认各自的角色，明确岗位职责，制定奖惩机制，才能使问题管理机制真的行之有效，而不是沦为纸上谈兵。

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在处理问题时，往往需要具体问题具体分析。但总的来说，有一些标准，是在任何情况下都能发挥作用的。早在危机出现之前，就应该明确处理议题时的相关标准，并且使团队熟悉这些内容。这样在问题来临时，才能够顺畅的使用。

问题管理像是一针疫苗，能够产生一种保护机制，预防危机的产生。但如果企业闭目塞听，无视自身问题，这样酝酿出的祸患是任何一种公关手段都无法挽救的。作为一名有责任感的宣传人员，发自内心的希望能通过问题管理机制的搭建，使企业时刻保持警醒，面对问题能尽早干预，这样才是最可靠的生存发展之道。

危机公关5S原则

承担责任(Shoulder)

危机事件发生后，组织必须勇于承担自己该负的责任，应该坦然面对，切忌遮遮掩掩、闪烁其辞，这样只会引起公众的反感;如能坦然面对，把事实说清楚，公众是会理解的。

真诚沟通(Sincerity)

危机事件发生后，组织与公众的沟通至关重要，必须以真诚为前提。相比之下，组织与媒体的沟通更重要，要把处理危机事件过程中取得的每一进展都及时让媒体了解。除了发通告、印制宣传品，举行新闻发布会或恳淡会外，个别访问、谈心、调查等方法都可采用。

速度第一(Speed)

危机事件发生后，组织要以最快的速度作出反应，掌握处理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持;若迟迟不作反应，后续工作将难以开展。

系统运行(System)

在处理危机事件的过程中，组织者要按照应对计划全面、有序地开展工作。处理危机过程是一个完整的系统，环环相扣，哪个环节都不能出问题，一定要系统运行，不能顾此失彼。

权威证实(Standard)

作为组织，尤其是生产企业和经销企业，产品质量的好坏不是自己说了算的，要拿出权威部门的质量鉴定。不要自己徒劳地自吹自擂，必须用“权威”说法来证明自己。

新媒体上的舆论危机更难应对

在纸媒和电视时代，大型机构或者集团对于舆论控制往往游刃有余。但新媒体时代的传播呈多元化、分散化、小众化、情绪化等特征，导致众多机构面对突如其来的危机时经常无从应对或应对失误。中国传媒大学文化发展研究院教授张春河认为，纸媒时代的危机公关“有充足的时间走流程、处理危机”“容易找到适当的公关公司或中间人摆平问题”“危机的利益相关者较少，集中、提前做好几家大媒体的公关工作即可”，而进入新媒体时代，危机的引爆点更多来自“个人情绪”，受众极度分散，媒介极度分散，媒体的利益点极度分散，传播速度惊人，事先预防越来越难，消除影响也越来越难。

新媒体时代需要强大的危机诊断

新媒体时代，几乎每隔一段时间就会爆出一些单位的负面新闻，这些负面的新闻传播不再限于本行业，很多会迅速发展成社会新闻，引起各阶层的注意。如果说这样的舆论危机是一种病，那么第一件事必定是诊断病情。国际知名公关公司福莱国际传播副总裁张晶磊认为，机构不要期待像从前一样用压制的手段消灭所有的不同声音。不同声音的存在本来就是新闻的舆论监督作用，是媒体的职责，也是机构发展的良性监督，并不是所有的“不同声音”都是危机。要学会判断危机的种类和严重性，这里面包括三个指标：

一是事态本身的性质和严重程度，是否触犯了社会大众的核心利益或触犯法律;二是危机与机构核心价值、品牌价值的相关度，越相关就越严重;三是与政治环境和社会环境的相关度。近半年来爆发的“大数据侵犯隐私”舆论浪潮就是典型案例，这一波危机不是单一机构或企业面临的，而是整个互联网行业的行为模式受到了人们日益进步的价值观的质疑。

新媒体时代危机防范要靠监测与预警

今天，机构正确对待舆论危机的方式应该是建立长期的舆论监测和预警制度。在新媒体时代，用专业的态度研究舆论环境已经是机构可持续发展必须具备的思维。

民间智库玲珑格致研究机构总经理乌兰图雅指出，以微信公众号为例，常见的危机爆发流程是：第一波爆点引发第一波转发，之后是各家自媒体公众号入局追热点，这会制造第二波更大范围的转发，这一波的公号因为其作者的分散性和不可控性，会制造出更多的角度和解读，也会卷入更大范围的大众读者。如果出现当事人或机构回应不当的情况，又会给危机的第三轮传播“助燃”，将会引起更大面积的转发，危机进入失控状态。

清华大学经管学院研究员翁欣认为，危机公关的最有效时间不超过24小时，这是机构能够从整体战略上全面制定危机公关应对策略的宝贵抢救时间。机构应当提前意识到危机随时爆发的可能性，并在品牌公关工作中，提前设计危机一旦发生的汇报、决策、应对流程，提前设定危机应对策略。对于大型机构来说，长期有舆情监控团队是必不可少的。

新媒体时代危机出现的紧急应对方式

乌兰图雅强调，在危机的紧急应对方面，“有危机处理应急预案、有懂政治懂舆情的人把关、有机构独立的发声渠道、有专业人员或公关公司的指导”是核心因素。危机出现时，相关员工或责任人必须在第一时间向高层汇报，不要企图压制或自行处理，任何内部的犹疑不决都会拖延宝贵时间。北京大学国家发展研究院传播中心主任王贤青认为，决策者要懂公关、懂舆论，同时要求一线员工有对危机和冲突的基本识别，并且形成重大问题直接向最高决策层汇报的制度和习惯。决策者要在尊重传播客观规律的基础上，寻找可以让受众接受、最科学的解决方案。危机处理不仅要及时、准确、真诚，更要和机构的一贯品质相符，这是你维护甚至重新取得公众信任的前提。

文章原标题：危机公关案例柠檬公关解析掌握主动权

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